Dominacja problematyki produkcyjnej i technicznej w codziennej pracy maj­stra stawia często na uboczu lub wręcz przysłania jego rolę jako kierownika i wy­chowawcy zespołu ludzi. Tymczasem wiele produkcyjnych poczynań majstra uwarunkowanych jest tym, czy potrafi on kierować podległym zespołem. Po­wodzenie w tej dziedzinie nie tylko zależy od dobrej woli, intencji i cech osobowo­ściowych majstra (chociaż i te są ważne), ale także od konkretnych umiejętności, których posiadanie warunkuje wiedza o kierowaniu i zarządzaniu ludźmi w procesie produkcji. Wychodząc z założenia, że może nie wszyscy majstrowie mieli okazję zetknąć się z tą problematyką, pragniemy przyjść im z pomocą i zwrócić uwagę na najistotniej­sze zasady postępowania wpływające na skuteczne współdziałanie z zespołem. Zastanówmy się nad pojęciem „mistrz" i „majster", statusem prawnym majstra, a także nad różnorodnymi funkcjami, których spełnienia oczekują od majstra zarówno jego zwierzchnicy, jak i członkowie podległego mu zespołu. Do niedawna istniało wyraźne rozgraniczenie znaczenia pojęć „mistrz" i „majster". Pojęcie „mistrz" oznaczało wysoki stopień kwalifikacji w zawodzie, „majster" zaś — określenie spełnianej funkcji — najniższego ogniwa w strukturze zarządzania zakładem pracy. Mistrz w zawodzie niekoniecznie musiał być majstrem. Wielu wysoko kwalifikowanych mistrzów pozostawało i nadal pozostaje z różnych względów poza kadrą zarządzającą. Kwalifikacje majstra jako przedstawiciela średniego dozoru obejmują m.in. umiejętność organizowania i kierowania pracą zespołu ludzi, czego mistrz w pierwszym rozumieniu tego słowa nie musiał posiadać. Obecnie obserwujemy zacieranie się znaczeniowych różnic między pojęciami „mistrz" i „majster" i traktowania tych pojęć zamiennie. Uchwała nr 21 Rady Ministrów z dnia 23.1.1976 r. w sprawie obowiązków i uprawnień mistrzów w za­kładach pracy przyjmuje dla pojęcia „mistrz" drugie z wymienionych znaczeń. W postanowieniu tej Uchwały ..mistrz pełni funkcję kierownika i wychowawcy zespołu pracowników zatrudnionych na wyodrębnionym odcinku działalności określo­nym w strukturze organizacyjnej zakładu pracy". W celu uniknięcia nieporozumień, dla naszych potrzeb traktować będziemy te pojęcia zamiennie, mistrz bowiem w obecnym rozumieniu tego słowa jest właśnie „majstrem", najniższym ogniwem w formalnej strukturze zarządzania zakładem. Ranga, jaką najwyższe władze partyjne i rządowe przywiązują do roli mistrzów w systemie organizacji pracy i kierowania produkcją, do ich współdzia­łania w zarządzaniu i kierowaniu zespołami roboczymi, znalazła swój wyraz w cy­towanej wyżej Uchwale nr 21 Rady Ministrów. Do obowiązków mistrza jako organizatora produkcji na powierzonym mu odcinku pracy zakładu należy w szczególności dbanie o: sprawną organizację pracy umożliwiającą planowe i terminowe wykonanie zadań, zagwarantowanie podległym pracownikom frontu pracy, przestrzeganie technologii i wysokiej jakości wykonywanych zadań, racjonalne wykorzystanie czasu pracy i przestrzeganie dyscypliny pracy, racjonalne i oszczędne wykorzystanie środków i przedmiotów pracy, przestrzeganie przepisów bhp i bezpiecznych metod pracy. Z rolą mistrza jako organizatora produkcji łączą się uprawnienia polegające na współudziale w opracowywaniu planów i terminów realizacji wyznaczonych zadań, ustalaniu sposobów wykonania tych zadań i wykorzystaniu środków pracy, samodzielnym decydowaniu o rozdziale zadań, na uczestniczeniu w naradach produkcyjnych oraz na bieżącej informacji o zadaniach i wynikach technicznych, ekonomicznych zakładu pracy, o jego działalności socjalnej. W praktyce nie zawsze majstrowie w pełni korzystają z przysługujących im uprawnień, czasami dlatego, że sami często nie wykazują dostatecznej aktywności. Funkcja majstra jako organizatora procesu produkcji bardziej niż inne jego funkcje uzależniona jest od dyscypliny organizacyjnej w całym zakładzie pracy. O ile funkcja kierownika i wychowawcy zespołu w dużej mierze zależy od umie­jętności majstra i chęci jej wykonywania, o tyle funkcja organizatora produkcji uwarunkowana jest nie tylko tymi czynnikami. Zakłócenia w zagwarantowaniu robotnikom frontu robót dezorganizują pracę robotnikom, a także obniżają po­zycję mistrza, podrywają jego autorytet wśród podwładnych. Zakłócenia te utożsa­miane są bądź z osobistą nieudolnością majstra, bądź z faktem, że kierownictwo zakładu pracy lekceważy go. Liczne ankiety wykazały, że sami majstrowie zazwyczaj uważają swe obo­wiązki z zakresu organizacji procesu produkcji za najistotniejsze. Dlaczego tak się dzieje? Otóż od majstra jego zwierzchnicy oczekują przede wszystkim terminowej dobrej pod względem jakości produkcji. Z tego majster jest rozliczany i za to oceniany, toteż odpowiadając na oczekiwania zwierzchników majstrowie pre­ferują rolę organizatora procesu produkcji. A przecież produkcję wykonać ma człowiek. W zależności od tego czy będzie umiał i czy będzie chciał ją wykonać — wykonają lepiej lub gorzej. Poddany właściwym zabiegom wychowawczym majstra będzie wykonywał swoją pracę lepiej i właśnie na tym majstrowi odpowiedzialnemu za produkcję powinno zależeć. Działając jako organizator odcinka produkcji, majster działa oczywiście jako kierownik tego odcinka. Spróbujmy skoncentrować jednak uwagę na tych funkcjach pracy kierowniczej majstra, które oprócz organizowania procesu pro­dukcji w sposób właściwy i zapewniający wykonanie powierzonych zadań bez­pośrednio łączą się z oddziaływaniem na postawy i zachowania pracownicze. Tę rolę spełnia majster poprzez określone obowiązki i szereg uprawnień. Do obo­wiązków w tym zakresie należy: dbałość o prawidłową adaptację społeczno-zawodową szczególnie nowo za­trudnionych. wymaganie od podległego zespołu pracy wydajnej i dobrej jakościowo, dbałość o stanowisko pracy, o prawidłową eksploatację i konserwację narzędzi pracy. dbałość o przestrzeganie dyscypliny pracy. Do obowiązków majstra należy także kształtowanie właściwych stosunków międzyludzkich, kształtowanie pozytywnego stosunku do pracy, dbałość o poziom kwalifikacji podległego zespołu, o rozwój współzawodnictwa pracy i racjonalizacji, kształtowanie i umacnianie emocjonalnych więzi z zakładem pracy, rozwijanie aktywności społecznej i zawodowej. Obowiązki te w sumie można określić jako kształtowanie pożądanych i społecznie ważnych cech osobowości członków pod­ległego zespołu. Narzędziem w ręku majstra, za pomocą którego oddziałuje, jest cały szereg uprawnień, a w szczególności: ocenianie pracowników, decydowanie o składzie podległego zespołu, przedstawianie wniosków o nagradzanie, premio­wanie, przeszeregowywanie i zwalnianie pracowników, przyznawanie nagród z funduszu mistrzowskiego, udzielanie pracownikom zwolnień z części dnia pracy oraz ustalanie trybu odpracowywania, przedstawianie wniosków o ukaranie pracowników. Samo jednak określenie uprawnień nie wystarczy do prawidłowego spełniania przez majstra ważnej roli wychowawcy zespołu. Majster musi umieć z uprawnień tych korzystać w codziennej praktyce kierowania. Potrzebna jest mu dó tego wiedza o nowoczesnych metodach kształtowania pożytecznych dla zakładu pracy postaw i zachowań pracowniczych. Wśród wielu metod sformułowanych przez takie nauki, jak psychologia, socjologia czy pedagogika pragniemy zwrócić uwagę na najistotniejsze instrumenty praktycznego oddziaływania i kształtowania postaw pracowniczych: służenie pracownikom dobrym przykładem. świadome i celowe kierowanie procesem społeczno-zawodowej adaptacji pra­cowników, ocenianie pracowników. wyróżnianie, nagradzanie, karanie. Nieco uwagi poświęcimy kolejno tym zagadnieniom. Majster musi uczyć i być propagatorem ..dobrej roboty". Musi pamiętać, że jest obserwowany przez swych podwładnych, że dla niejednego z nich stanowi wzo­rzec postępowania. Robotnik budowlany stawia dziś określone wymagania co do kultury zarządzania, a majster swą nienaganną postawą i zachowaniem wymaga­niom tym powinien sprostać. Nie bez znaczenia są w tym przypadku pewne cechy charakteru, takie jak rzetelność, poczucie odpowiedzialności, cierpliwość, wyrozu­miałość, opanowanie, uprzejmość. Majster musi wymagać, egzekwować polecenia, uczyć dyscypliny, poszanowania własności społecznej, nie dopuszczać do marno­trawstwa czasu i środków pracy, ale i sam dotrzymywać słowa, być opiekunem dla młodzieży, życzliwym doradcą w sprawach związanych z pracą i kłopotami pra­cowników, sprawiedliwie ich oceniać. Życzliwość majstra wobec pracowników wyrażać się powinna nie tylko bierną uprzejmością, ale przede wszystkim czyn­ną postawą i inicjatywą mającymi na celu zapewnienie pracownikom odpowiednich warunków pracy, a także troską o ich sprawy bytowe, o zawodowy rozwój i awans, o prawidłowy proces adaptacji społeczno-zawodowej nowych pracowników. W tym ostatnim przypadku rola majstra jest szczególnie istotna, ma on bowiem obowiązek systematycznie i programowo kierować procesem adaptacji społeczno-za­wodowej pracownika, czyli przystosowaniem do społeczności zakładu pracy i do zawodu. Konsekwencją prawidłowego procesu adaptacji społeczno-zawodowej powinno być identyfikowanie się z zakładem pracy i jego społecznością, a także z wykonywanym zawodem. Nowo zatrudniony musi dostosować się do warunków wymogów pracy, jak i do konkretnego kolektywu ludzi, z którymi ma pracować. Rolą majstra jest zadbać, aby pracownik taki zetknął się w grupie roboczej z życzli­wym przyjęciem. Należy także pamiętać, że źle przydzielone pierwsze zadanie i trud­ności związane z jego wykonaniem mogą spowodować cały szereg psychicznych zahamowań. Pierwsze zadanie powinno charakteryzować się średnim poziomem trudności, tak aby nie wystąpiło zjawisko lekceważenia pracy lub też zniecierpliwie­nia i zniechęcenia. Majster powinien kontrolować wykonane zadanie i omówić błędy, które pracownik popełnił. Obowiązkiem majstra jest przejawianie w sposób taktowny zainteresowania sprawami osobistymi nowego pracownika, jego planami związanymi z przyszłością, sytuacją rodzinną, bytową. Wiedza ta wiele może pomóc majstrowi w zrozumieniu zachowań i postaw pracownika, a także wybrać odpowiedni sposób kształtowania tych postaw zgodnie z interesami zarówno pracownika, jak i zakładu pracy. Innym czynnikiem, który wpływa na wychowanie i kształtowanie pożąda­nych postaw podległego sobie zespołu ludzi, jest ocena ich pracy. Każdy pra­cownik pragnie wiedzieć, jak oceniane są jego efekty pracy, czy spotykają się one z uznaniem majstra, czy też budzą zastrzeżenia i czy w związku z uzyskaną oceną może spodziewać się dalszych korzystnych perspektyw zawodowych. U podstaw tych zainteresowań leży głęboko w każdym człowieku zakorzeniona potrzeba uzna­nia, a także potrzeba bezpieczeństwa. Zaspokojenie obu tych ważnych potrzeb warunkuje satysfakcję i zadowolenie z wykonywanej pracy. Ocenianie pracowników jest jednym z trudniejszych elementów w kierowaniu zespołem i wymaga od majstra wiele taktu, obiektywizmu i odpowiedzialności. Słuszna i sprawiedliwa ocena do­konana przez majstra przyczynia się do analizy i korekty błędów pracownika, do­pinguje go do lepszej pracy, likwiduje poczucie zagrożenia, przyczynia się do kształ­towania dobrej atmosfery pracy, zmniejsza konfliktowość. Majster jednak musi pamiętać o tym. że ocenianie pracowników tylko wtedy spełni swą pożyteczną rolę, gdy dokonane będzie z życzliwością, obiektywizmem. Pracownik powinien zostać poinformowany o tej ocenie. Jawność ocen, co mocno podkreślamy, jest sprawą absolutnie konieczną. Majstrowie budowlani rzadko dokonują systematycznych ocen członków podległego im zespołu ludzi. Nie sprzyja temu rzeczywistość budowlana, często zmieniające się podległe majstrowi brygady robocze. Niemniej jednak majster powi­nien dokonywać, chociażby na własne potrzeby, okresowych ocen pracowników. Z ocenianiem pracowników ściśle wiąże się następny instrument wycho­wawczy w ręku majstra, jakim są nagrody i kary. Zarówno nagroda, jak i kara oddziałują mobilizująco na zachowanie i postawę pracownika. Oddziaływanie to będzie zapewnione, jeżeli zostaną spełnione pewne podstawowe warunki, o których powinien wiedzieć i pamiętać majster. Pierwszy z nich — to krótki odstęp czasu między określonym zachowaniem pracownika a przyznaną mu nagrodą czy udzie­loną karą. Pracownik musi konkretnie wiedzieć i dobrze pamiętać, za co został pochwalony czy zganiony, tylko wtedy bowiem skojarzy te fakty. Praktyka wykazuje (nie tylko zresztą w budownictwie), że w systemie zarzą­dzania ludźmi częściej sięga się po kary niż nagrody. Przyczyny tego stanu rzeczy na­leży upatrywać w tym, że zastosowanie kary daje szybkie i łatwiejsze do zaobserwowa­nia zmiany postawy. Jednak nie pamięta się o tym, że zachowania te mogą być krótko­trwale, zmiany postaw powierzchowne i że częste stosowanie sankcji karnych prze­staje działać wychowawczo i skutecznie. Pracownik przyzwyczaja się do kar i trak­tuje jako normalny objaw panujących stosunków. System wyróżnień i kar będzie dzia­łał skutecznie na pracownika, jeżeli wiedzieć on będzie, jakie postawy wobec pracy brane są pod uwagę przy wyróżnianiu. Sprowadza się więc ten problem do konieczno­ści jasno sformułowanych kryteriów stosowania różnego rodzaju wyróżnień i kar oraz do powszechnego informowania pracowników o tych kryteriach. We współczesnej psychologii i pedagogice pracy wyraźnie podkreśla się, że nie strach przed karą, ale wyróżnienia i nagrody stanowią ważny i skuteczny in­strument oddziaływania na zachowania, cechy osobowości i postawy ludzkie. Kształtowanie zachowań i postaw pracowniczych oraz ich utrwalanie jest procesem złożonym i długotrwałym. Majster budowlany ma tu sytuację skompli­kowaną. Jest on częstokroć związany bardziej z budowanym obiektem niż z „prze­pływającymi" przez obiekt brygadami roboczymi. Majster musi zatem pamiętać, że pierwszym jego sprzymierzeńcem i pomocnikiem w kształtowaniu pożytecznych postaw społecznych robotników jest brygadzista mający z robotnikami stałe i bez­pośrednie kontakty. Poniżej sformułowano na użytek majstrów praktyczne wskazówki, których przestrzeganie powinno zapewnić sukces osobisty majstra i podległego mu zespołu. Pamiętaj, że tzw. „stosunki międzyludzkie" panujące w podległym ci zespole — to nie tylko czynnik społeczny. Mają one zdecydowany wpływ na efek­tywność i wydajność pracy zespołu. Staraj się o to, aby skład zespołu nie ulegał częstym zmianom, stały skład zespołu ułatwi bowiem jego zżycie się, integrację. Wiedz, że oddziaływanie na robotnika jest o wiele skuteczniejsze, jeżeli odbywa się za pośrednictwem grupy, do której ten robotnik należy i z którą czuje się związany emocjonalnymi związkami. Im te związki są silniejsze, tym większa jest skuteczność wpływu grupy. Staraj się wyrabiać przeświadczenie o współodpowiedzialności wszy­stkich członków zespołu za wykonaną pracę, wpływa to bowiem na solidarność wykonywanego zadania. Nagradzaj i wyróżniaj nie tylko pojedynczych członków zespołu, ale także zespól jako jedną całość — przyczyniać się to będzie do integracji zespołu. Przyjmij zasadę, że lepiej pochwalić „na wyrost", niż zbyt często sto­sować kary. Już sam brak nagrody jest odczuwany przez pracowników jako kara. Bądź obiektywny i sprawiedliwy wobec wszystkich pracowników pod­ległego ci zespołu, nie żałuj pochwał tym. którzy na to zasługują. Brak uznania ze strony zwierzchnika zniechęca i obniża wydajność pracy. Im dłużej i za pomocą bardziej cenionych przez poszczególnych pra­cowników nagród będziesz oddziaływał na pożądane zachowania członków zespołu, tym silniej zachowania te będą się utrwalać. Staraj się nagradzać lub karać bezpośrednio po zaistniałym zachowaniu na to zasługującym. Dbaj o to, aby podległy zespół pracował rytmicznie, zapewnij ku temu środki. „Szturmowszczyzna" jest wrogiem dobrej roboty. Nie stosuj nigdy zasady „dziel i rządź". Przeszkodzi ci ona zdecydowanie we współdziałaniu z zespołem. Informuj pracowników i konsultuj z nimi wszystkie ważniejsze sprawy dotyczące zespołu. Jeżeli zmuszony jesteś postąpić wbrew opinii zespołu, wy­jaśnij mu przyczynę takiego stanu rzeczy. Błąd może popełnić każdy, ale nie każdy ma odwagę się do tego przy­znać. Przyznanie się do błędu nie przyniesie ci ujmy. a zapewni szacunek. Stosuj okresowe oceny pracowników, ale też informuj ich o dokonanej ocenie. Zwróć uwagę na popełnione błędy, ale jednocześnie podaj sposób ich prze­zwyciężenia. Praktyka ta umocni twój autorytet i wpłynie na dobrą atmosferę pracy. Dbaj o dobre stosunki i dobrą atmosferę pracy w zespole, o wzajemność pomoc i życzliwość. Opiekuj się nowo przyjętymi pracownikami. Pomoc i rada udzielana robotnikom to twój obowiązek — nie traktuj zwracania się o to jako dowodu braku umiejętności zawodowych. Pamiętaj, że te umiejętności zdobywa się i doskonali? także w procesie pracy. Znajdź czas na interesowanie się i nie odmów pomocy w przezwyciężeniu kłopotów swych podwładnych poza pracą. Zwrócenie się o tę pomoc jest dowodem, że cieszysz się szacunkiem i zaufaniem. Wiedz, że członkowie zespołu obserwują cię. Kontroluj więc własne zachowanie, panuj nad emocjami i nie działaj pod ich wpływem. Nieopanowanie — to zły doradca. Kierowanie zespołem — to ciągłe podejmowanie decyzji. Będą one tym trafniejsze i słuszniejsze, im silniej będziesz współdziałał z życzliwym ci zespo­łem, którym kierujesz.